“不可能所有品牌都为90后生产，80后不活，70后不消费，60后死掉了吗?”这是依文集团董事长夏华在2015年企业领袖会上的发问。的确，我们从消费升级谈到企业转型，企业好像不转都不行，但传统的服装品牌究竟要怎样才能在大清洗中杀出绝境?还是就此沉船呢?

　　传统零售商业规则正在不断被改变，移动互连网时代，场景流量的壮大导致消费流量入口呈现碎片化和立体化，加上消费升级及消费主力群演化，单一的或者隔离的商业零售通路已经无法满足消费多元化，服装行业更是如此。

　　移动互联下服装品牌的三大困局

　　近两年，传统卖场和服装店面临客流量减少，甚至关店的境况，多数百货商场出现营收和净利润的大幅度下滑，累及服装品牌商，销售放缓，甚至滞销许多品牌实体店因此纷纷阵亡，如下表：

　　除了消费革命的冲击外，这些服装品牌自身就问题重重。

　　拘泥于情景，不问需求

　　依文集团董事长夏华，今年年初去意大利时发现很多企业家与她提出一样的疑问，欧洲很多大牌企业，他们引以为傲多少年，多少个时代，但是今天他们突然发现面临危机了，他们的产品卖的不好，他们一直在找这个市场的原因。

　　其实他们应该好好找找自己的原因。

　　以前购物是购物时需要发生在特定的空间和时间里的，需要在购物场所里营造各种情景来引发需求。但现在因为互联网，移动互联网技术的出现，购物这件事越来越简单、平滑。因为没有障碍，甚至让人忽略了它的形态，我们正在迎来一个巨大改变的购物时代，一种全新的购物时代，它不在拘泥于特定的情景中，而是渗透在每一个碎片化的场景中，比如等地铁，运动、工作、社交等。

　　如果这时你还把目光局限于你的格子间，你的情景营造那就必将是一条毁灭之路。

　　各自为战，不求联合

　　最好的生产商在中国，最大的消费市场在中国，可最知名的服装品牌在中国吗?

　　中国服装品牌最大的问题是“从来没有真正的联合”。过去，中国服装的每一个品牌都以一种自己独特的个体方式出现.而现在商业零售最好的时代已然过去，中国制造需要人们走向联合。

　　而国外意大利小镇Biella这里汇集了众多意大利的原料商，促成了服装上下游的联合，催生了ErmenegildoZenga、Cerruti1881、LoroPiana、FILA等众多国际服装大牌。

　　价值链没有完全建立，孤环、断环严重，产品对接不上用户

　　我国服装价值链结构现状是价值链短小，断环、孤环较多。其中服装设计和品牌运营中的品牌裂变成本过高，无法形成自由流通的良性竞争态势，一直是我国服装产业竞争力不强的主要因素。如图所示：

　　图中有6个核心环节，即纺面料、成衣制造、服装设计、品牌运营、区域分销、零售专卖点运营等核心环节各自细分为若干环节，层层递进，环环相扣，但是却没有形成相应的产业闭环。值链条上各环节没有把消费者和产品对接上，无法的分散的消费者聚集起来，其中发挥品牌势能，降低价值链损耗。

　　横、纵、环三大决策重塑服装行业O2O+新生态

　　传统的服装零售行业正在触礁沉船，要如何改变现状才能帮助服装企业重新建立品牌帝国呢?

　　正如资深品牌营销专家、锦坤创始人石章强历时三年的最新力作、国内第一本系统专业指导企业如何实施O2O的实操方法论专著《企业O2O+》所说的那样，在错失互联网大风吹起猪的时代之后，我想我们不能再错过o2o+的企业转型革命，从企业的横向产业关系到企业的纵向产业链再到企业的闭环型产业圈。

　　横向：全新购物时代，把控信息升级为分享信任

　　以前我们接触的信息少，看到的诱惑也少，所以比较容易满足单一的品牌需求，又加上这些品牌会定期出新款，也能不断满足我们的审美需求。但随着移动互联网的技术的发展，我们接触到的元素越来越多，单一的实体店和单一的设计风格已经无法满足消费者日益增长的消费需求，所以必须打破实体店格子间模式，建立更为广泛的平台销售。

　以淘宝、天猫为首的线上平台的引流成本正变得越来越高。也就是说，每获得一个新用户，商家付出的成本要比以往高许多。而一切商户的核心，就是留住老用户，以及获得更多新用户。

　　这些成本甚至已经超过了在三四线城市开一家实体店的成本。由此，服饰淘品牌开始了线下落地的尝试。自去年7月茵曼启动茵曼+千城万店计划以来，短短8个月，签约超过200家，截至去年底盈利店铺达80%，有20%提出开二店申请。

　　“两条腿”跑起来

　　与传统线下服装品牌不同的是，茵曼承诺“零加盟费、零库存和零软装”，扶持粉丝创业。据茵曼品牌创始人方建华介绍说，店铺内每款衣服都是唯一的，服装吊牌上只有二维码，扫码才能获得价格。衣服的款式、价格线上线下同步更新，消费者可以选择现金支付或手机支付。支付完成后，也可以选择现场带走商品，或回家等快递。如果店内商品被顾客取走，店主可以通过茵曼物流系统快速完成补货。只要消费者在实体店有过一次购买行为，就自动成为“粉丝”，未来该“粉丝”不管是继续回到实体店购买，还是在线购买，作为第一次“引流”的实体店都能从中获得相应的提成。

　　方建华认为，这是彻底的供应链体系、货品体系、价格体系、会员体系、盈利和服务体系的融会贯通，是对传统商业零售模式的重塑。

　　但这一模式也引起了业内人的推敲与争议，因为这其实意味着茵曼需要将线下的供应链与原有供应链归并。同时茵曼在供应链体系、货品体系、价格体系甚至盈利分割体系等方面的协同也是一个较大的挑战。

　　事实上，“茵曼”是希望线下的门店成为一间展示厅，可以频繁地更换款式，而每个款式的单品并不多。只不过，这对于加盟商来说，补货却成了一个难题。这在过去的服装零售经验里是不存在的。所以加盟商不得不开始质疑“茵曼”在调配货物时把重心放在了线上商城。换句话说，茵曼搭建的分销系统对线下门店并不公平。

　　就库存来说，淘品牌只需一个大仓库就能满足全国消费者需求，而且首单量不大，仓库仅保持几天的需求即可，之后就根据消费需求滚动上新、补货。而淘品牌进入线下反而有很多无法回避的难题。实体店涉及的服装码数颜色多，所以开季铺货往往已达当季销量的七八成，全国门店同时铺货会造成线下同时需要大量货品。

　　从茵曼了解到，消费者到了实体店只有20%的人选择网上配送到家，另外还有一部分人愿意等几天到门店自提。也就是说，还有相当大一部分人逛店情愿一手交钱一手交货，店主不囤货的话势必会影响生意。

　　值得注意的是，对于线下市场的尝试，茵曼并非首举。与茵曼齐名的另一家淘品牌“裂帛”就曾在2012年试水过线下市场，只是好景不长，目前已全部收回。而韩都衣舍方面则表示，不会考虑线下布局，只会全心全意向“互联网时尚品牌孵化平台”的目标前进。中国的互联网服饰品牌，从2000年开始，就不断进行线下落地的尝试，使用了各种方法，但迄今应该没有很成功的案例出现，原因方面仁者见仁，智者见智，未来是否会有互联网服饰品牌能够实现突破，尚未可知。“现在很多互联网品牌进入线下开店，一个重要的原因是从企业业绩增长的角度来考虑。”

　　对此方建华表示：“这几年好多品牌都在不断地关店，看起来线下越来越难做。我反而觉得，当别人认为这个地方没有机会的时候，你去抓住了，可能就是最大的机会。”他同时认为，未来的几年一定是线上线下融合的新时代，而且这一天会比我们想象的来得快。如果只有线下渠道，仅仅局限于线下门店，这样的企业没有未来。如果服装品牌只是在线上，没有线下的门店来做支撑的话，也是没有未来的。所以说，真正有未来的企业，是要让自己的两条腿跑起来。

　　粉丝凭什么买账?

　　作为一个互联网品牌来说，势必缺乏线下开店经验。事实上也正是传统零售的渠道层级太多，所以茵曼的O2O模式是直接面对消费者，玩的是粉丝社群经济。也就是说，即便走向线下，依然离不开其600万粉丝的庞大力量。